iso4217:DKK242469302020-01-012020-12-31242469302020-01-012020-12-311242469302020-01-012020-12-312242469302020-01-012020-12-313242469302020-01-012020-12-311242469302020-01-012020-12-312242469302020-01-012020-12-313242469302020-01-012020-12-314242469302020-01-012020-12-315242469302020-01-012020-12-316242469302020-01-012020-12-317242469302020-01-012020-12-318242469302020-01-012020-12-319242469302020-01-012020-12-3110242469302020-01-012020-12-3111242469302020-01-012020-12-3112242469302020-01-012020-12-3113242469302020-01-012020-12-311242469302019-01-012019-12-31242469302020-01-012020-12-31ifrs-full:SeparateMember242469302019-01-012019-12-31ifrs-full:SeparateMember242469302020-12-31242469302019-12-31242469302020-12-31ifrs-full:SeparateMember242469302019-12-31ifrs-full:SeparateMember242469302020-01-01242469302019-01-01242469302020-01-01ifrs-full:SeparateMember242469302019-01-01ifrs-full:SeparateMember242469302020-01-012020-12-312242469302019-01-012019-12-312242469302020-01-012020-12-312ifrs-full:SeparateMember242469302019-01-012019-12-312ifrs-full:SeparateMember242469302020-01-012020-12-313242469302019-01-012019-12-313242469302020-01-012020-12-314242469302019-01-012019-12-314242469302020-01-012020-12-315242469302019-01-012019-12-315242469302020-01-012020-12-315ifrs-full:SeparateMember242469302019-01-012019-12-315ifrs-full:SeparateMember242469302020-01-012020-12-3111242469302019-01-012019-12-3111242469302020-01-012020-12-3111ifrs-full:SeparateMember242469302019-01-012019-12-3111ifrs-full:SeparateMember242469302020-01-012020-12-3122242469302019-01-012019-12-3122242469302020-01-012020-12-3122ifrs-full:SeparateMember242469302019-01-012019-12-3122ifrs-full:SeparateMember242469302020-01-012020-12-3123242469302019-01-012019-12-3123242469302020-01-012020-12-3123ifrs-full:SeparateMember242469302019-01-012019-12-3123ifrs-full:SeparateMember242469302020-01-012020-12-3124242469302019-01-012019-12-3124242469302020-01-012020-12-3126242469302019-01-012019-12-3126242469302020-01-012020-12-3127242469302019-01-012019-12-3127242469302020-01-012020-12-3128ifrs-full:SeparateMember242469302019-01-012019-12-3128ifrs-full:SeparateMember242469302020-01-012020-12-3129242469302019-01-012019-12-3129242469302020-01-012020-12-3129ifrs-full:SeparateMember242469302019-01-012019-12-3129ifrs-full:SeparateMember242469302020-01-012020-12-3131242469302019-01-012019-12-3131242469302020-01-012020-12-3133ifrs-full:SeparateMember242469302019-01-012019-12-3133ifrs-full:SeparateMember242469302020-01-012020-12-3141242469302019-01-012019-12-3141242469302020-01-012020-12-3141ifrs-full:SeparateMember242469302019-01-012019-12-3141ifrs-full:SeparateMember242469302020-01-012020-12-3142242469302019-01-012019-12-3142242469302020-01-012020-12-3143242469302019-01-012019-12-3143242469302020-01-012020-12-3144ifrs-full:SeparateMember242469302019-01-012019-12-3144ifrs-full:SeparateMember242469302020-01-012020-12-3145ifrs-full:SeparateMember242469302019-01-012019-12-3145ifrs-full:SeparateMemberRevisionspåtegningÅrsrapport24246930DLG a.m.b.a.Ballesvej27000Fredericia+45 3368 3000www.dlg.dkinformation@dlg.dk2020-01-012020-12-312019-01-012019-12-312021-02-10Lars Peder HansenKristian Johnsen HundebøllThomas Brebøl ChristensenNiels Søren RasmussenKoncernchef/CEOCFOCOONiels Dengsø JensenCarl Christian LeiJesper LundDorte Bak HimmelstrupJens MyhrenJohn Smidt ChristiansenJørn Munk AndersenLars Peder HansenMads Peter MadsenMarianne Rørslev BockNiels OlesenSusanne Mørch KochThomas AhrendtFormandNæstformandNæstformand, eksternMedarbejdervalgtMedarbejdervalgtEksternEkstern33771231PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret RevisionspartnerselskabStrandvejen442900Hellerup24246930DLG a.m.b.a.Ballesvej 27000 FredericiaTil andelshaverne i Dansk Landbrugs Grovvareselskab a.m.b.a.KonklusionDet er vores opfattelse, at koncernregnskabet og årsregnskabet giver et retvisende billede af koncernens<br/>og selskabets aktiver, passiver og finansielle stilling<br/>pr. 31. december 2020 samt af resultatet af koncernens<br/>og selskabets aktiviteter og pengestrømme for regnskabsåret 1. januar - 31. december 2020 er i overensstemmelse med International Financial Reporting Standards som godkendt af EU og yderligere krav i årsregnskabsloven.<br/>Vi har revideret koncernregnskabet og årsregnskabet<br/>for Dansk Landbrugs Grovvareselskab a.m.b.a. for regn-<br/>skabsåret 1. januar - 31. december 2020, der omfatter resultatopgørelse og totalindkomstopgørelse, balance, egenkapitalopgørelse, pengestrømsopgørelse og noter, herunder anvendt regnskabspraksis, for såvel koncernen som selskabet (”regnskabet”).Grundlag for konklusionVi har udført vores revision i overensstemmelse med internationale standarder om revision og de yderligere krav, der er gældende i Danmark. Vores ansvar ifølge disse standarder og krav er nærmere beskrevet i revisionspåtegningens afsnit Revisors ansvar for revisionen af regnskabet. Vi er uafhængige af koncernen i overensstemmelse med internationale etiske regler for revisorer (IESBA’s Etiske regler) og de yderligere krav, der er gældende i Danmark, ligesom vi har opfyldt vores øvrige etiske forpligtelser i henhold til disse regler og krav.<br/>Det er vores opfattelse, at det opnåede revisionsbevis er tilstrækkeligt og egnet som grundlag for vores konklusion.Ledelsen er ansvarlig for ledelsesberetningen.<br/>Vores konklusion om regnskabet omfatter ikke ledelsesberetningen, og vi udtrykker ingen form for konklusion med sikkerhed om ledelsesberetningen.<br/>I tilknytning til vores revision af regnskabet er det vores ansvar at læse ledelsesberetningen og i den forbindelse overveje, om ledelsesberetningen er væsentligt inkonsistent med regnskabet eller vores viden opnået ved revisionen eller på anden måde synes at indeholde væsentlig fejlinformation.<br/>Vores ansvar er derudover at overveje, om ledelsesberetningen indeholder krævede oplysninger i henhold<br/>til årsregnskabsloven.<br/>Baseret på det udførte arbejde er det vores opfattelse, at ledelsesberetningen er i overensstemmelse med koncernregnskabet og årsregnskabet og er udarbejdet i overensstemmelse med årsregnskabslovens krav. Vi har ikke fundet væsentlig fejlinformation i ledelsesberetningen.Ledelsen har ansvaret for udarbejdelsen af et koncernregnskab og et årsregnskab, der giver et retvisende billede i overensstemmelse med International Financial Reporting Standards som godkendt af EU og yderligere krav i årsregnskabsloven. Ledelsen har endvidere ansvaret f<br/>or den interne kontrol, som ledelsen anser for nødvendig for at udarbejde et regnskab uden væsentlig fejlinformation, uanset om denne skyldes besvigelser eller fejl.<br/>Ved udarbejdelsen af regnskabet er ledelsen ansvarlig for at vurdere koncernens og selskabets evne til at fortsætte driften; at oplyse om forhold vedrørende fortsat drift, hvor dette er relevant; samt at udarbejde regnskabet på grundlag af regnskabsprincippet om fortsat drift, medmindre ledelsen enten har til hensigt at likvidere koncernen eller selskabet, indstille driften eller ikke har<br/>andet realistisk alternativ end at gøre dette.Vores mål er at opnå høj grad af sikkerhed for, om regn<br/>skabet som helhed er uden væsentlig fejlinformation, uanset om denne skyldes besvigelser eller fejl, og at afgive en revisionspåtegning med en konklusion. Høj grad af sikkerhed er et højt niveau af sikkerhed, men er ikke en garanti for, at en revision, der udføres i overensstemmelse med internationale standarder om revision og de yderligere krav, der er gældende i Danmark, altid vil afdække væsentlig fejlinformation, når sådan findes. Fejlinformationer kan opstå som følge af besvigelser eller fejl og kan betragtes som væsentlige, hvis det med rimelighed kan forventes, at de enkeltvis eller samlet har indflydelse på de økonomiske beslutninger, som brugerne træffer på grundlag af regnskabet.<br/>Som led i en revision, der udføres i overensstemmelse<br/>med internationale standarder om revision og de<br/>yderligere krav, der er gældende i Danmark, foretager<br/>vi faglige vurderinger og opretholder professionel<br/>skepsis under revisionen. Herudover:<br/>• Identificerer og vurderer vi risikoen for væsentlig<br/>fejlinformation i regnskabet, uanset om denne<br/>skyldes besvigelser eller fejl, udformer og udfører<br/>revisionshandlinger som reaktion på disse risici<br/>samt opnår revisionsbevis, der er tilstrækkeligt og<br/>egnet til at danne grundlag for vores konklusion.<br/>Risikoen for ikke at opdage væsentlig fejlinformation<br/>forårsaget af besvigelser er højere end ved<br/>væsentlig fejlinformation forårsaget af fejl, idet<br/>besvigelser kan omfatte sammensværgelser,<br/>dokumentfalsk, bevidste udeladelser, vildledning<br/>eller tilsidesættelse af intern kontrol.<br/>• Opnår vi forståelse af den interne kontrol med<br/>relevans for revisionen for at kunne udforme<br/>revisionshandlinger, der er passende efter<br/>omstændighederne,<br/>men ikke for at kunne<br/>udtrykke en konklusion om effektiviteten af<br/>koncernens og selskabets interne kontrol.<br/>• Tager vi stilling til, om den regnskabspraksis,<br/>som er anvendt af ledelsen, er passende, samt<br/>om de regnskabsmæssige skøn og tilknyttede<br/>oplysninger, som ledelsen har udarbejdet, er<br/>rimelige.<br/>• Konkluderer vi, om ledelsens udarbejdelse af<br/>regnskabet på grundlag af regnskabsprincippet om<br/>fortsat drift er passende, samt om der på grundlag af<br/>det opnåede revisionsbevis er væsentlig usikkerhed<br/>forbundet med begivenheder eller forhold, der kan<br/>skabe betydelig tvivl om koncernens og selskabets<br/>evne til at fortsætte driften. Hvis vi konkluderer, at<br/>der er en væsentlig usikkerhed, skal vi i vores<br/>revisionspåtegning<br/>gøre opmærksom på oplysninger<br/>herom i regnskabet eller, hvis sådanne oplysninger<br/>ikke er tilstrækkelige, modificere vores konklusion.<br/>Vores konklusioner er baseret på det revisionsbevis,<br/>der er opnået frem til datoen for vores revisionspåtegning.<br/>Fremtidige begivenheder eller forhold kan<br/>dog medføre, at koncernen og selskabet ikke<br/>længere kan fortsætte driften.<br/>• Tager vi stilling til den samlede præsentation,<br/>struktur og indhold af regnskabet, herunder<br/>noteoplysningerne, samt om regnskabet afspejler<br/>de underliggende transaktioner og begivenheder<br/>på en sådan måde, at der gives et retvisende<br/>billede heraf.<br/>• Opnår vi tilstrækkeligt og egnet revisionsbevis for<br/>de finansielle oplysninger for virksomhederne<br/>eller forretningsaktiviteterne i koncernen til brug<br/>for at udtrykke en konklusion om koncernregnskabet.<br/>Vi er ansvarlige for at lede, føre tilsyn med<br/>og udføre koncernrevisionen. Vi er eneansvarlige<br/>for vores revisionskonklusion.<br/>Vi kommunikerer med den øverste ledelse om bl.a.det<br/>planlagte omfang og den tidsmæssige placering af<br/>revisionen samt betydelige revisionsmæssige observationer,<br/>herunder evt. betydelige mangler i intern kontrol, som vi<br/>identificerer under revisionen.Hellerup2021-02-10Tue Stensgård SørensenStatsautoriseret revisormne32200ARBEJDET MED SOCIAL<br/>ANSVARLIGHED I 2020<br/>Stræben efter en bæredygtig fremtid for både os selv og fremtidige generationer udgør kernen i DLG’s arbejde med social ansvarlighed. Som et af Europas største landbrugsselskaber har vi et ansvar for at bane vejen for en bæredygtig udvikling. Et ansvar, som vi tager seriøst, og som i vores forretning generelt, ønsker vi også indenfor dette område<br/>at gå forrest og sætte retningen for resten af branchen. Både som indkøber og leverandør af foder, råvarer, afgrøder og øvrige input til første led i produktionen af fødevarer forpligter<br/>vi os til at levere bæredygtige løsninger til landbruget.<br/>Vores udgangspunkt er, at en virksomheds arbejde med bæredygtighed skal måles på konkrete handlinger. Derfor<br/>er vi tilsluttet FN’s Global Compact, og hver dag arbejder vi for at implementere de vigtige principper indenfor menneskerettigheder, arbejdstagerrettigheder, miljø og antikorruption<br/>i koncernens daglige drift.<br/>Når vi arbejder aktivt med principperne i Global Compact og bæredygtighed generelt, så er det fordi, det er det eneste rigtige. Både for vores medarbejdere, vores omverden, vores kunder og ejere og i særdeleshed også vores forretning.<br/>Vi har en koncerndækkende CSR-politik, som fremhæver vores grundlæggende tilgang til social ansvarlighed - at indsatsen<br/>er strategisk, væsentlig og praktisk. I DLG sætter vi handling bag ordene i vores politikker, når vi hvert år udfører en risikovurdering for at sikre, at vores indsats for social ansvarlighed har den størst mulige positive effekt. På trods af<br/>at omstændighederne for vores hverdag ændrede sig markant<br/>i 2020, har der stadig været mange positive succeser og projekter.<br/>Blandt andet da der til repræsentantskabsvalget i maj blev valgt 12 kvinder til repræsentantskabet – en tredobling sammenlignet med tidligere. Også åbningen af den nye logistikterminal i Taulov ved Fredericia har givet grund til begejstring. Med sin centrale placering i Danmark er<br/>terminalen med til at bringe de totale kørte antal kilometer ned, fordi vores kunders ordrer bliver leveret på én bil i stedet for flere forskellige.<br/>I 2021 offentliggør vi koncernens plan for arbejdet med bæredygtighed, hvor vi bl.a. vil præsentere vores klimamålsætninger.<br/>MEDARBEJDRER FORDELT PÅ LANDE<br/>TYSKLAND<br/>68%<br/>DANMARK<br/>23%<br/>SVERIGE<br/>6%<br/>ØVRIGE<br/>3%<br/>ANSATTE I ALT<br/>6.576<br/><br/>VIGTIGSTE MÅL<br/>FOR SOCIAL<br/>ANSVARLIGHED I 2021<br/>ANSVARLIG VIRKSOMHED<br/>Aktivt opfølgningsarbejde med DLG-koncernens SCoC i forlængelse af etableringen af Group Compliance.<br/>Arbejde med etablering af lokalt ansvarlige samt superbrugere, der sikrer efterlevelse af politikken ude i de enkelte afdelinger og datterselskaber.<br/>RESSOURCEEFFEKTIVITET<br/>I løbet af 2021 iværksættes projekter, der har til formål at levere mere klimadata til landmændene, som de kan bruge i deres arbejde med optimering af bæredygtigheden på bedriften.<br/>MENNESKER I DLG<br/>Organisationen skal med inkluderende ledere sikre en kultur, hvor alle medarbejdere har mulighed for at bidrage og føle sig hjemme<br/>Den nye arbejdsmiljøorganisation træder i kraft og her skal alle finde deres roller og opgaver.<br/>NY BÆREDYGTIGHEDSPLAN<br/>DLG præsenterer i den første halvdel af 2021 en ny ambitiøs koncerndækkende bæredygtighedsplan. Planen supplerer og udbygger den eksisterende CSR-politik, ligesom den sætter øvrige eksisterende politikker – herunder DLG’s Supplier Code of Conduct – ind i en større ramme. Bæredygtighedsplanen kommer til at vise vejen for, hvordan vi på tværs af koncernen kommer til at drive en mere klimaeffektiv og bæredygtig forretning.<br/>Samtidig kommer arbejdet med planen også til at handle om at bidrage med bæredygtige løsninger til vores kunder, så vi kan hjælpe dem med at nedbringe deres klimaaftryk.<br/>Bæredygtighedsplanen er udarbejdet med konkrete mål, der fremadrettet sætter retningen for DLG’s arbejde med bæredygtighed. På samme tid konkretiserer planen den måde, vi allerede arbejder med bæredygtighed i koncernen og tager udgangspunkt i de mange forskellige initiativer som foregår på tværs af landegrænser og koncernens datterselskaber.<br/>REDEGØRELSE IHT. ÅRSREGNSKABSLOVEN<br/>Med hensyn til redegørelse for samfundsansvar og det underrepræsenterede køn iht. Årsregnskabslovens § 99 stk. a og b, henvises til vores ‘Communication on Progress’ rapport 2020, se www.dlg.dk/csr. I CSR-rapporten er der en mere uddybende beskrivelse af DLG’s arbejde med social ansvarlighed i 2020 og vores mål med arbejdet for social ansvarlighed i 2021.<br/><br/>UDVIKLING AF GRÆSPROTEIN<br/>Sammen med Danish Agro og DLF<br/>har DLG startet selskabet BioRefine Denmark. Selskabet har til formål at etablere et proteinanlæg, hvor kløver-<br/>græs og lucerne skal blive til økologisk foder. Med overtagelsen af Nybro Tørreri, der ligger i Kærup nord for Varde er dette projekt også i fuld gang. På sigt er det desuden ambitionen at forædle en fjerdedel af proteinet, så det kan bruges til human ernæring.<br/><br/>HYDROGENPROJEKT<br/>Uden for landets grænser foregår der også meget i bæredygtighedens tegn. I sommeren 2020 begyndte Teams energidivision sammen med en række samarbejdspartnere i Tyskland at bygge det, der en dag bliver en grøn brint-påfyldningsstation. Projektet er en del af en større plan for grøn brintmobilitet kaldet eFarm i Tyskland, initieret af GP JOULE. I fremtiden vil det levere grøn energi til busser, lastbiler og biler.www.dlg.dk/csrLEDELSESSTRUKTUR<br/>DLG a.m.b.a. er et andelsselskab ejet af danske landmænd. Fællesskabet og båndet<br/>til landbruget er af afgørende betydning for selskabets aktiviteter og virksomhed.<br/>DLG-koncernen fokuserer med god selskabsledelse på<br/>at optimere værdiskabelsen i koncernens danske og udenlandske forretningsaktiviteter for at generere den størst mulige indtjening til ejerne på kort og langt sigt<br/>og på at øge koncernens værdi. DLG a.m.b.a. fungerer som direkte samhandelspartner med de danske landmænd og er samtidig moderselskab for koncernens øvrige aktiviteter, der i al væsentlighed er organiseret i aktieselskabsform eller lignende.<br/>DLG er som andelsejet selskab ikke forpligtet til at overholde regler og vejledninger om god selskabsledelse for børsnoterede virksomheder og har valgt ikke at følge disse i deres helhed, da ikke alle anbefalinger er relevante for andelsejerskabet. Vi forholder os i stedet til de enkelte anbefalinger, og hvor væsentlige anbefalinger ikke er fulgt, beskriver vi årsagen.<br/>De væsentligste områder, hvor DLG ikke følger<br/>anbefalingerne, er:<br/>•Selskabet er ikke børsnoteret. Derfor vurderes der ikke at være behov for offentliggørelse af kvartalsrapporter.<br/>•Vederlagspolitik og vederlag for bestyrelse og direktion offentliggøres ikke i lighed med at selskabets bestyrelse ikke opfylder anbefalingerne om sammensætning, uafhængighed, alder og valgperiode. Dette følger af vores nære tilknytning til ejerne, der samtidig er kunder, samt selskabets status som andelsselskab med deraf følgende valgprocedure.<br/>•Selskabet har ikke nedsat faste ledelsesudvalg, da bestyrelsen ønsker den direkte dialog og orientering.<br/>•Selskabet offentliggør ikke kommissorier og øvrige forhold om udvalg m.v., da disse anses for at være af intern karakter.<br/>REPRÆSENTANTSKAB<br/>DLG’s øverste myndighed er repræsentantskabet, der består af 79 ejervalgte repræsentantskabsmedlemmer<br/>og 11 medarbejdervalgte repræsentanter. Repræsentantskabets medlemmer vælges for to år ad gangen og vælger DLG’s bestyrelse.<br/>Repræsentantskabet afholdt i 2020 fire møder. Repræsentantskabsmødet i februar er regnskabsmødet, hvor repræsentantskabet skal godkende årsrapporten. Repræsentantskabet modtager generel information om selskabets aktuelle tilstand og kvartalsrapportering med kommentarer til selskabets forretningsområder, der uddybes på møderne. I 2020 blev det planlagte valg- og repræsentantskabsmøde i april udskudt til august på grund af forsamlingsforbuddet iht. COVID-19 restriktionerne. Foruden repræsentantskabsmøderne er der afholdt to online informationsmøder om selskabets regnskab for<br/>hhv. 1. og 3. kvartal.<br/>Repræsentantskabet modtager orientering om eller godkender efter indstilling fra bestyrelsen forhold af overordnet betydning for selskabet, herunder strategiplan, årsrapport, overskudsdeklarering og vedtægtsændringer. I 2019 vedtog repræsentantskabet at reducere antallet af bestyrelsesmedlemmer med én for både ejervalgte og medarbejdervalgte, så bestyrelsen efter næste valg ville bestå af 8 ejervalgte og 2 medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, som kunne udvides med op til tre eksterne bestyrelsesmedlemmer efter indstilling fra bestyrelsen.<br/>Herudover afholder selskabet lokale valg- og regnskabsmøder rundt om i landet, hvor der lægges op til dialog med alle andelshavere. Disse møder med valg til DLG’s repræsentantskab blev afholdt i perioden medio februar til primo marts umiddelbart før nedlukningen af Danmark som følge af COVID-19.<br/>BESTYRELSE<br/>Bestyrelsen består således efter valget i august 2020 af i alt 13 medlemmer, heraf otte ejervalgte, to medarbejderrepræsentanter og tre eksterne bestyrelsesmedlemmer. Bestyrelsesmedlemmerne er alle valgt for to år.<br/>Koncernen har siden 2013 haft som måltal at få en ejervalgt kvinde i bestyrelsen senest ved valghandlingen i 2020. Givet at DLG’s bestyrelse udspringer af repræsentantskabet, havde bestyrelsen i efteråret 2019 iværksat en plan ”Politik for den kønsmæssige sammensætning af bestyrelsen” frem til valget i 2020 for at øge antallet og andelen af ejervalgte kvinder i repræsentantskabet. Målet var at øge andelen af ejervalgte kvinder i repræsentantskabet til 8% svarende til andelen af kvinder blandt selvstændige landmænd. Efter valghandlingen i februar 2020 er der 12 ejervalgte kvinder i repræsentantskabet, svarende til 15%, og efterfølgende blev der valgt en ejervalgt kvinde og to eksterne kvinder til DLG’s bestyrelse, således at den kønsmæssige sammensætning efter valget er 10 mænd og 3 kvinder.<br/>Bestyrelsen forestår den overordnede ledelse af selskabet og konstituerer sig hvert andet år med formand og næstformænd. Bestyrelsens rolle er at varetage ejernes interesser med omhu og under behørig hensyntagen til øvrige interessenter. Bestyrelsen har ansvaret for at overvåge koncernens aktiviteter og kapitalstyring, sikre overholdelse af regler og god regnskabsførelse samt ansætte direktionen.<br/>Bestyrelsen er ansvarlig for koncernens overordnede strategier og for at sikre, at koncernen ledes på en måde, som er i ejernes bedste interesse. Bestyrelsen fastlægger sammen med repræsentantskabet DLG’s strategiske retning og er ansvarlig for at træffe beslutninger om langsigtede strategier, større investeringer, fusioner og opkøb. Bestyrelsens opgaver er nærmere beskrevet i bestyrelsens forretningsorden og årshjulet for bestyrelsen.<br/>Der blev afholdt 14 bestyrelsesmøder i 2020. Bestyrelsen mødes med selskabets revisorer ved aflæggelse af årsrapport og ved afrapportering på status på revisionen i efteråret. Desuden mødes formandskabet løbende med revisorerne uden direktionens tilstedeværelse, ligesom alle bestyrelsesmøder afsluttes med et internt møde<br/>uden direktionen. Bestyrelsen har valgt ikke at nedsætte en række formelle udvalg, men i stedet benytte sig af formandskabet til at forberede forskellige oplæg til bestyrelsen, ligesom der nedsættes udvalg ad hoc.<br/>De ejervalgte medlemmer af bestyrelsen repræsenterer desuden koncernen i de væsentligste af de helt eller delvist ejede datterselskabers bestyrelser. Der foretages årligt en evaluering af bestyrelsen og dens arbejde, herunder samarbejdet med direktionen.<br/>DIREKTIONEN<br/>Direktionen består af koncernchef/Group CEO<br/>Kristian Hundebøll, koncernøkonomidirektør/Group<br/>CFO Thomas Brebøl Christensen og Group COO<br/>Niels Søren Rasmussen. Direktionens opgaver og ansvarsfordeling er fastlagt i en af bestyrelsen udarbejdet direktionsinstruks.<br/>REGNSKABSAFLÆGGELSE OG INTERN KONTROL<br/>Koncernens processer for regnskabsaflæggelsen er<br/>lavet for at sikre en ensartet og troværdig regnskabsrapportering. Grundprincipperne er lagt ud fra en klar opdeling af ansvarsområder og rapporteringslinjer.<br/>Bestyrelsen er overordnet ansvarlig for overvågning af koncernens interne kontrol og risikostyringsproces og<br/>for regnskabsaflæggelsen. Direktionen er ansvarlig for<br/>at implementere processer, politikker og procedurer for regnskabsaflæggelsen, som koncernens forretningsområder skal efterleve.<br/>Koncernregnskabet revideres af uafhængige revisorer,<br/>der vælges af repræsentantskabet.<br/>DIREKTIONEN<br/>DIREKTION<br/>NAVN<br/>INDTRÅDT<br/>BESTYRELSESMEDLEM<br/>TILLIDSPOSTER<br/>Group CEO<br/>Kristian Hundebøll<br/>2012<br/>HaGe AG (fmd.), Team SE (næstfmd.)<br/>HaBeMa Fütter Gmbh<br/>Svenska Foder AB (fmd.)<br/>Danæg Holding A/S<br/>DanHatch Holding A/S<br/>Dansk Korn og Foderstof (DAKOFO) (næstfmd.)<br/>Lantmännen DLG International AB<br/>Carsoe A/S<br/>Danmarks Nationalbanks repræsentantskab<br/>Dansk Industris udvalg for erhvervspolitik<br/>Industriens Almene Arbejdsgiverforenings repræsentantskab<br/>INTERCOOP (brancheorganisationen for europæiske<br/>grovvareselskaber) (næstfmd.)<br/>Group CFO<br/>Thomas Brebøl Christensen<br/>2019<br/>Team SE<br/>DCC Energi Danmark A/S<br/>Lantmännen DLG International AB<br/>Dansk Industris udvalg for skattepolitik<br/>Group COO<br/>Niels Søren Rasmussen<br/>2018<br/>DanGødning A/S<br/>Dansk Korn og Foderstof (DAKOFO)<br/>Sejet Planteforædling I/S<br/>Agro Supply Oils<br/>Landbrug & Fødevarers virksomhedsbestyrelse<br/>DLG´S BESTYRELSE<br/>NIELS DENGSØ JENSEN<br/>Formand i bestyrelsen<br/>Niels er mælkeproducent fra Skralborg ved Viborg, er desuden formand for AP Pension A/S, og sidder som bestyrelsesmedlem i Lantmännen DLG International AB, HaGe AG, Vilofoss, Team SE, Danæg A/S, DanHatch Holding A/S og AgroBusinessPark A/S.<br/>THOMAS AHRENDT<br/>Bestyrelsesmedlem<br/>Thomas er planteavler fra Næstved og er desuden bestyrelsesmedlem i Sejet Planteforædling I/S og HaGe Beirat.<br/>LARS PEDER HANSEN<br/>Bestyrelsesmedlem<br/>Lars er svineproducent fra Drømmestrup ved Årslev og er desuden bestyrelsesmedlem i Sejet Planteforædling I/S.<br/>MARIANNE RØRSLEV BOCK<br/>Eksternt bestyrelsesmedlem<br/>Marianne er Executive Vice President og CFO i Scandinavian Tobacco Group A/S og sidder desuden som næstformand for Kemp & Lauritzen<br/>og i bestyrelsen for Finanstilsynet.<br/>CARL CHRISTIAN LEI<br/>Næstformand i bestyrelsen<br/>Carl Christian er svineproducent fra Avnbøl ved Sønderborg og sidder desuden som bestyrelsesmedlem i Svenska Foder AB, Datalogisk A/S, Vilofoss, HaGe Beirat og i Landbrug & Fødevarers<br/>virksomhedsbestyrelse.<br/>DORTE BAK HIMMELSTRUP<br/>Bestyrelsesmedlem<br/>Dorte er svineproducent fra Kirkeby ved Stenstrup,<br/>og sidder også som bestyrelsesmedlem i Svenska Foder AB.<br/>NIELS OLESEN<br/>Bestyrelsesmedlem<br/>Niels er svineproducent fra Nebel ved Horsens og sidder også som bestyrelsesmedlem i DLG Vet A/S og Sejet Planteforædling I/S.<br/>JØRN MUNK<br/>Bestyrelsesmedlem<br/>Jørn er svine- og fjerkræproducent fra Gjerlev<br/>og er også bestyrelsesmedlem i Svenska Foder AB og Dankalk K/S.<br/>JESPER LUND<br/>Næstformand i bestyrelsen, eksternt<br/>bestyrelsesmedlem<br/>Jesper er president og CEO i Lars Larsen Group. Direktør og bestyrelsesmedlem i adskillige selskaber i Lars Larsen Group samt medlem af bestyrelsen i Lars Larsen JYSK Fond.<br/>JENS MYHREN<br/>Bestyrelsesmedlem<br/>Jens er svine- og fjerkræproducent fra Striben ved Vodskov og er også bestyrelsesmedlem i Vilofoss<br/>og HaGe Beirat.<br/>SUSANNE MØRCH KOCH<br/>Eksternt bestyrelsesmedlem<br/>Susanne er CEO i Tivoli A/S og sidder desuden i hovedbestyrelsen i Dansk Industri.<br/>JOHN SMIDT CHRISTIANSEN<br/>Medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem<br/>John er administrationschef i DLG.<br/>MADS PETER MADSEN<br/>Medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem<br/>Mads er chauffør i DLG.<br/>DLG’S KONCERNLEDELSE<br/>KRISTIAN HUNDEBØLL<br/>Koncernchef/Group CEO<br/>Kristian har været i DLG siden 2001, hvor han<br/>blev ansat som direktionsassistent efter i<br/>nogle år blandt andet at have været EUrådgiver<br/>i Bruxelles under det daværende<br/>Fyns Amt. I 2003 blev han udnævnt til<br/>direktør og medlem af koncerndirektionen,<br/>og i 2010 fik han rollen som vicekoncernchef.<br/>I 2012 blev han koncernchef.<br />NIELS SØREN RASMUSSEN<br/>Group COO<br/>Niels Søren begyndte sin karriere<br/>som direktionsassistent i DLG i 2004.<br/>I 2007 blev han udnævnt til HR-chef i<br/>DLG indtil han i 2011 kom til GASA Group,<br/>hvor han var adm. direktør. I 2018 vendte<br/>Niels Søren tilbage til DLG, først som<br/>koncerndirektør og siden som COO og<br/>medlem af koncerndirektionen.<br/>THOMAS BREBØL CHRISTENSEN<br/>Group CFO<br/>Thomas har siden 2019 været DLG’s CFO<br/>og medlem af koncerndirektionen. Han<br/>kom til koncernen efter en årrække som<br/>CFO i Danish Crown Pork, og bag<br/>sig har han en international karriere<br/>med ledende poster i internationale<br/>koncerner som Mondelez, Cadbury<br/>og Dandy.<br/>JESPER PAGH<br/>Koncerndirektør, Husdyrernæring<br/>Jesper kom til DLG i 2004 som konsulent<br/>og har gennem årene haft flere forskellige<br/>roller i DLG, alle med fokus på husdyrernæring<br/>og foder. I 2013 blev han ud-<br/>nævnt til vicekoncerndirektør med ansvar<br/>for koncernens aktiviteter indenfor foder<br/>og husdyrenæring, og siden 2019 har han<br/>været koncerndirektør med ansvar for<br/>husdyrernæring og salgsleddet i Danmark.<br/>HENRIK MADSEN<br/>Koncerndirektør, Agribusiness Tyskland<br/>Henrik, der siden 2015 har været medlem af<br/>direktionen og siden 2019 adm. direktør i<br/>DLG’s tyske datterselskab HaGe, har en lang<br/>karriere bag sig i den tyske grovvarebranche.<br/>Fra 1994 til 2003 var han afdelingsleder i<br/>HaGe, og efter nogle år i andre tyskegrovvareselskaber<br/>vendte han i 2014 tilbage<br/>til DLG-koncernen, da han indtrådte i<br/>HaGes ledelse.<br/>BENT NISSEN<br/>Koncerndirektør, Planteavl<br/>Bent kom til DLG i 1990 som trainee og har<br/>gennem sine 30 år i koncernen haft flere<br/>forskellige roller. Han er i dag koncerndirektør<br/>med ansvar for alle koncernens<br/>aktiviteter indenfor planteavl dvs.<br/>planteforædling, sædekorn, planteværn,<br/>gødning og kalk.<br/>JACOB HOLM<br/>Koncerndirektør, Premix & Nutrition<br/>Jacob er CEO i Vilofoss-gruppen og har<br/>været i DLG-koncernen i mere en 30 år.<br/>Han kom til selskabet i 1990 som HR-chef,<br/>og skiftede i 1997 til datterselskabet<br/>Vilofoss, der er kernen i DLG’s vitamin- og<br/>mineralforretning, hvor han siden 2000 har<br/>været adm. direktør.<br/>KEVIN LORENZEN<br/>Koncerndirektør, Energy & Retail<br/>Kevin er adm. direktør i DLG’s tyske<br/>datterselskab Team SE, hvor han i 1998 startede<br/>som direktionsassistent. I en toårig<br/>periode var han ansat i HaGe, før han i 2007<br/>vendte tilbage til Team som direktør og fik<br/>det primære ansvar for selskabet energiaktiviteter<br/>og blev i 2020 adm. direktør.<br/>CARSTEN KLAUSEN<br/>Koncerndirektør, Agribusiness Sverige<br/>Carsten er adm. direktør i DLG’s svenske<br/>datterselskab, Svenska Foder. Foruden sine<br/>15 år som adm. direktør for det svenske<br/>selskab, har han besiddet en række<br/>forskellige roller i koncernen igennem sine<br/>30 år i DLG.<br/>RISIKOSTYRING<br/>DLG’s risikobillede er i stadig forandring, og koncernen arbejder derfor fortløbende med at overvåge og styre risici, herunder at implementere forebyggende foranstaltninger.<br/>Effektiv risikostyring sikrer, at de risici, koncernen påtager sig, løbende bliver vurderet og håndteret. Omverdenen forandrer sig løbende, ligesom koncernen udvikler sig. Det påvirker DLG’s risikobillede.<br/>En betydelig del af koncernens risikostyring består i at se både muligheder og risici, når der sker ændringer i markedsvilkår og teknologisk udvikling. Implementeringen af koncernstrategien ”Leading the Way”, hvor DLG har frasolgt forretningsområder for at fokusere på DLG’s kerneområder, har over de seneste år naturligt reduceret og simplificeret koncernens risikobillede. På de fortsættende forretningsområder søger DLG at sprede risikoen ved dels at være bredt geografisk forankret, og dels ved at fokusere på forretningsområder, der påvirkes forskelligt af udefrakommende forhold. Det har f.eks. været en stor styrke at have forretningsområderne Energi & Service samt Vitaminer & Mineraler i 2018, 2019 og 2020, hvor høstudbytte og -kvalitet har haft stor påvirkning på koncernens aktiviteter inden for Agribusiness gennem mængder og behandlingsindtægter.<br/>Dertil kommer et verdensmarked, der er påvirket af globale politiske, økonomiske og sociale forhold, som f.eks. Brexit, handelshindringer og COVID-19, hvilket påvirker handelsaktivitet og -volatilitet i de råvaremarkeder, som koncernen opererer i. Samtidig ses effekterne af den hastige IT-udvikling og flere væsentlige initiativer inden for compliance, der påvirker koncernen. Aktuelle fokusområder i DLG’s risikostyring består fortsat i at håndtere den løbende udvikling og forandring, konsolidere og ensrette på tværs af koncernens enheder og forretningsområder. Ensartede politikker og forretningsgange understøtter, at alle ledere og medarbejdere kender<br/>deres rolle i relation til risikostyring, og kombineret med en flad organisationsstruktur sikrer det en<br/>kort kommunikationsvej og effektiv reaktion på identificerede forhold.<br/>RISIKOSTYRINGSPROCES<br/>Risikostyring i DLG foregår både på strategisk og operationelt niveau. Bestyrelsen har det overordnede ansvar for koncernens risikostyring og fastlægger rammerne herfor. Direktionen har det daglige ansvar for at efterleve de overordnede rammer og udvikle koncernens risikostyring. En risikokomité, nedsat af direktionen, supporterer ledelsen i at sikre en dynamisk risikostyringsproces ved løbende at risikovurdere, koordinere, systematisere og overvåge. Der foretages årligt en prioritering af initiativer og handlinger på grundlag af en vurdering af DLG’s risikobillede. På baggrund af COVID-19 pandemien blev der i foråret 2020 foretaget en ekstraordinær opdatering af koncernens risikobillede, der afledte flere forebyggende initiativer.<br/>Koncernens væsentligste risici og tiltag til at imødegå disse er beskrevet i det følgende. For råvare- og finansielle risici henvises i øvrigt til koncernregnskabets kapitel 5.<br/>RISIKO<br/>FOREBYGGENDE FORANSTALTNING<br/>MARKEDSFORHOLD, PRISUDVIKLING OG ADGANG TIL RÅVARER<br/>Alle forretningsområder er væsentligt påvirket af udviklingen i markedspriser, primært priser på korn, raps, soja, energi, gødning, aminosyrer og vitaminer. Da der her er tale om et globalt marked, er koncernen påvirket af udviklingen i internationale handelsforhold, herunder geopolitiske og -økonomiske forhold og handelshindringer.<br/>Ud over prisudviklingen er nogle af koncernens aktiviteter afhængige af, at der er adgang til råvarer, hvor udbuddet på verdensmarkedet i perioder er begrænset, f.eks. som følge af udsving i vejrforholdene. Foruden den direkte påvirkning på udbyttet og potentielt priserne påvirker vejret også indtjeningen på varebehandling. Efterspørgslen kan også påvirkes af f.eks. human- og veterinærsygdomme.<br/>Bæredygtighed påvirker i stigende grad koncernens driftsmæssige beslutninger vedr. indkøb, transport og produktion.<br/>•Koncernen har en central overvågning af råvarerisici, og råvarepositioner styres inden for udstukne rammer.<br/>•Tilsvarende gør sig gældende for energiforbrug i produktions- og logistikled, der er afhængige af udviklingen i energipriser.<br/>•Prissatte købs- og salgskontrakter afdækkes ud fra de udstukne rammer for at begrænse risici relateret til prisudsving og manglende adgang til råvarer.<br/>•Koncernen arbejder kontinuerligt på forholdet mellem sine faste og variable produktions- og logistikomkostninger, så omkostningsniveauet tilpasses det aktuelle høstudbytte.<br/>•Der arbejdes målrettet med en bæredygtighedsplan for at nedbringe koncernens klimaaftryk.<br/>DRIFTSFORSTYRRELSER OG IT<br/>Den primære del af koncernens indtjening sker i høstperioden. Her er logistik- og produktionskapaciteten ofte udnyttet fuldt ud, og driftsforstyrrelser på såvel fabrikker som i logistikleddet kan derfor have væsentlig betydning for indtjeningsniveauet.<br/>DLG’s daglige forretning er i høj grad afhængig af IT. Det gælder lige fra ordremodtagelse over produktions- og planlægningsprocesser og diverse analyser til finansiel afrapportering. Driftsforstyrrelser pga. interne eller eksterne begivenheder, herunder cyber-risici, kan derfor få væsentlig indflydelse på koncernens drift og kontrol med forretningen.<br/>•Effektiviteten af alle koncernens anlæg overvåges løbende, og risici begrænses ved størrelsen og mangfoldigheden af den samlede kapacitet samt mulighederne for at anvende alternative anlæg på tværs af landegrænser.<br/>•Der foretages daglig opfølgning og kommunikation om driftsstatus, sikkerhedsrisici og lign. Med et gennemgribende IT-projekt i strategiperioden er vi opmærksomme på den forøgede risiko, det medfører. Projektplanlægningen tager således hensyn til, at den løbende drift skal kunne understøttes i forandringsprocessen.<br/>•Et væsentligt fokusområde er at reducere antallet af anvendte systemer ved at standardisere og ensrette på tværs af koncernen.<br/>•Der arbejdes løbende med at højne medarbejdernes kompetencer og opmærksomhed på IT-sikkerhed.<br/>•Der indgås forsikringer for alle væsentlige og forsikringsbare risici i det omfang, det vurderes at være hensigtsmæssigt.<br/>RISIKO<br/>FOREBYGGENDE FORANSTALTNING<br/>FINANSIELLE FORHOLD<br/>Koncernens finansielle risici omfatter ændringer i valutakurser, renteniveau samt likviditets- og kreditrisici.<br/>Valutarisici relaterer sig primært til udviklingen i USD, da en betydelig del af koncernens råvarer indkøbes i USD og sælges i europæisk valuta.<br/>•Koncernen foretager løbende styring, overvågning og afdækning af finansielle driftsmæssige risici og følger en af bestyrelsen godkendt finanspolitik. Politikken regulerer bl.a. i hvilket omfang der skal foretages afdækning af de finansielle risici ved brug af afledte finansielle instrumenter.<br/>KONSOLIDERING OG INTEGRATION<br/>DLG er påvirket af den økonomiske konjunktur i landbruget og konsolideringen i branchen. Størstedelen af koncernens omsætning genereres i Vesteuropa, der er et lavvækstområde.<br/>Realiseringen af koncernens strategi forudsætter løbende at effektivisere og vækste gennem virksomhedsopkøb. Fortsat effektivisering forudsætter en yderligere konsolidering og integration på tværs af koncernens enheder. Ved virksomhedsopkøb er der risiko for, at synergier og stordriftsfordele ikke realiseres pga. manglende integration i koncernen.<br/>•Ensretning og koncernintegration er et gennemgående tema i koncernens strategi.<br/>•Der er igen i 2020 igangsat flere strategiske initiativer med fokus på at omkostningseffektivisere og øge indtjeningen gennem effektiv organisering.<br/><br />•Der er et kontinuerligt fokus på relevante investeringer for at sikre DLG’s fremtidige indtjeningsgrundlag. Det gælder udvikling i værdikæden såvel som geografisk tilstedeværelse og vækst på nye markeder. Investeringerne prioriteres ud fra indtjeningspotentiale såvel som risiko og sandsynligheden for at realisere koncernsynergier.<br/>MEDARBEJDERE<br/>Medarbejdere er et afgørende aktiv for vores forretning. Vi er afhængige af fortsat at kunne fastholde og tiltrække medarbejdere med de nødvendige tekniske og operationelle kompetencer. Det gælder særligt i en periode, hvor vi står over for generationsskifter på flere områder kombineret med geografisk at flytte en række funktioner og domicil.<br/>•Det er et konstant mål, at DLG er en attraktiv arbejdsplads. Det søges understøttet ved at tilbyde varierende karrieremuligheder og ansvarsområder samt kompetenceudvikling ved interne certificeringer, kursustilbud og traineeprogrammer.<br/>•Der arbejdes kontinuerligt med medarbejdertilfredshedsundersøgelser, ligesom de interne og eksterne rekrutteringsprocesser udvikles løbende.<br/>COMPLIANCE<br/>Regulering fra myndigheder og organisationer inden for bl.a. bæredygtighed, miljø, fødevaresikkerhed, persondata, konkurrence og skat er fortsat stigende. Det betyder øget behov for at risikostyre for at overholde disse. Herudover kan aktivitetsniveauet i landbruget være afhængigt af regulering inden for miljøområdet.<br/>•Der arbejdes løbende på at udvikle organiseringen og kompetencecentrene i koncernen for effektivt at lede og udveksle viden på tværs af funktioner og selskaber for at sikre generel compliance.<br/>•Koncernens ledelse arbejder aktivt i forskellige branche- og interesseorganer. Koncernens medarbejdere undervises løbende i korrekt markedsadfærd og gennemgår årligt compliance-programmet i form af e-learning.<br/>DA COVID-19 BLEV EN<br/>DEL AF HVERDAGEN<br/>COVID-19 pandemien vendte med sin uforudsigelige natur på mange måder<br/>op og ned på hverdagen, som vi kender den, men som landbrugs- og energiselskab<br/>havde DLG-koncernen samtidig en vigtig samfundsopgave at løse.<br/>Derfor har kriseledelse været en vigtig faktor året igennem.<br/>Da de første tegn på pandemien begyndte at vise<br/>sig i Europa, nedsatte DLG en task force med<br/>medlemmerne af koncernledelsen. På daglige<br/>møder satte de retningen for de interne retningslinjer<br/>i koncernen, samtidig med at de tog de<br/>nødvendige forretningsmæssige beslutninger for at<br/>opretholde leverancerne til kunderne og imødegå<br/>den usikkerhed på markedet, som pandemien<br/>bragte med sig.<br/>”Vi har set vores forebyggende arbejde som<br/>risikostyring, hvor der har været to primære opgaver:<br/>At passe på vores medarbejdere og opretholde<br/>driften i selskabet, så vores kunder kunne få deres<br/>varer. Mange af vores kunder er en del af fødevareproduktionen,<br/>og vi havde – og har - derfor et særligt<br/>ansvar for at være med til at sikre, at deres produktion<br/>bliver opretholdt,” siger Thomas Brebøl Christensen,<br/>CFO i DLG-koncernen og fortsætter:<br/>”Vi har arbejdet proaktivt med det og hele tiden<br/>prøvet at være et skridt foran, så vi vidste, hvordan<br/>vi skulle agere, hvis pandemien eskalerede. Vi tog<br/>tidligt i forløbet en beslutning om, at vi hellere ville<br/>tage et skridt for meget end et skridt for lidt, når det<br/>handler om at passe på vores medarbejdere og sikre<br/>driften. Derfor valgte vi eksempelvis som en ekstra<br/>sikkerhedsforanstaltning at sende vores medarbejdere<br/>i salg og administration hjem og arbejde lidt før<br/>myndighederne anbefalede det, fordi vi mente, at<br/>det var det rigtige at gøre på det pågældende<br/>tidspunkt.”<br/>TRAVLHED OG SIKKERHEDSFORANSTALTNINGER<br/>I BUTIKKER<br/>Masker, håndsprit og afstandsmarkeringer er blevet fast inventar i koncernens<br/>butikker i Tyskland, Danmark og Sverige. I Tyskland var det kun såkaldte<br/>systemrelevante butikker, der måtte holde åbent under nedlukningen, og<br/>byggemarkeder var i den kategori. Det gav ekstraordinær travlhed i Team’s<br/>byggemarkeder, hvor efterspørgslen fra privatkunder var særligt stor i de<br/>første måneder af pandemien.<br/>VÆRNEMIDLER BLEV FAST INVENTAR<br/>Chaufførerne er i høj grad koncernens ansigter udadtil, fordi de dagligt er i<br/>kontakt med både kunder og samarbejdspartnere. I 2020 skete det dog på<br/>behørig afstand og med de rette værnemidler på. Visirer, masker og håndsprit<br/>har været fast inventar i lastbilerne.<br/>SÆRLIGE FORHOLDSREGLER PÅ FABRIKKER OG DRIFTSSTEDER<br/>For at sikre den fortsatte drift på DLG’s danske fabrikker og driftssteder blev<br/>der tidligt på året indført særlige forholdsregler, som blandt andet betød, at<br/>der ikke var fysisk overlevering fra det ene hold til det næste. I Danmark lod<br/>produktionsmedarbejdere på strategisk vigtige lokationer sig indkvartere væk<br/>fra deres familier en uge ad gangen for at minimere risikoen for smitte.<br/>MEDARBEJDERE I SALG OG ADMINISTRATION RYKKEDE<br/>IND PÅ HJEMMEKONTORERNE<br/>I løbet af året har en stor del af koncernens medarbejdere i perioder arbejdet<br/>hjemmefra i overensstemmelse med myndighedernes anbefalinger. Det har<br/>givet det digitale samarbejde et løft på tværs af funktioner og landegrænser.<br/>I den periode, hvor der har været mere hjemmearbejde end normalt, har der<br/>naturligt været et større fokus på IT-sikkerhed i koncernen.REDEGØRELSE IHT. ÅRSREGNSKABSLOVEN<br/>Med hensyn til redegørelse for samfundsansvar og det underrepræsenterede køn iht. Årsregnskabslovens § 99 stk. a og b, henvises til vores ‘Communication on Progress’ rapport 2020, se www.dlg.dk/csr. I CSR-rapporten er der en mere uddybende beskrivelse af DLG’s arbejde med social ansvarlighed i 2020 og vores mål med arbejdet for social ansvarlighed i 2021.www.dlg.dk/csr51327000000500280000004151000000419900000047176000000458290000001320300000013047000000420360000004117600000011948000000118020000005140000000465300000012550000001245000000284000000436000000520000004700000035430000003277000000956000000917000000991000000907000000235000000193000000310000003900000002000000-212000000-208000000-29000000-40000000107100000010740000000-235000000107100000083900000014500000022000000024000000150000005000000200000031800000034400000014700000016300000045000000030100000060000007000000783000000517000000453000000360000000182000000167000000160000009000000601000000350000000437000000351000000437000000351000000164000000-1000000-33000000-52000000-60000003000000-70000001000000-26000000-24000000-40000000-1590000006000000-15200000021000000-1000000-490000004000000-65000000-60000001000000-6000000-17000000-3000000-5000000-195000000-76000000-198000000-94000000406000000274000000239000000257000000253000000280000000239000000257000000153000000-600000030590000002796000000260000000198000000888200000084040000003260000000291400000021010000002005000000440000000416000000520300000049870000001770000001820000001200000070000002330000002060000002460000002180000002000000001810000001469800000013811000000937500000087030000004367000000421200000095200000012450000002450000001650000001070000001330000006100000064000000134000000154000000600000080000003054000000309400000044700000042400000038000000620000001810000002800000005500000027000000280000000211000000270000009700000080190000007967000000233000000288000000825200000082550000001628000000190100000022950000000220660000001100300000010604000000126400000012030000001264000000120300000019330000001811000000214500000019760000001350000001080000001350000001080000004690000004840000002570000003190000003801000000360600000026700000002459000000647100000060650000003801000000360600000023000000024600000091000000900000004700000045000000205000000146000000100000010000005020000004930000001439000000111300000093200000059500000036530000003670000000829000000862000000612000000057580000001809000000150300000065000000640000002880000000275200000065000000060900000038200000088000000720000001790000002800000011900000018790000001862000000443000000382000000364800000038120000003550000000372000000012800000075000000250000001000000016700000014800000089000000720000001434000000126000000022600000049500000010273000000101520000008600000091000000103590000001024300000053930000005495000000164790000001600100000072020000006998000000229500000002206600000011003000000106040000001530000000115600000028100000034100000020000000-29300000020500000013900000074000000-154000000-91200000013940000002135000000869000000112300000050000000318000000344000000147000000163000000240000001500000050000002000000134000000158000000800000010000000Af- og nedskrivninger, resultat af kapitalandele og andre reguleringerAf- og nedskrivninger, resultat af kapitalandele og andre reguleringerAf- og nedskrivninger, resultat af kapitalandele og andre reguleringerAf- og nedskrivninger, resultat af kapitalandele og andre reguleringerResultatført ydelsesbaserede pensionsordningerResultatført ydelsesbaserede pensionsordningerIndbetaling til ydelsesbaserede pensionsordningerIndbetaling til ydelsesbaserede pensionsordningerÆndring i nettoarbejdskapitalÆndring i nettoarbejdskapitalÆndring i nettoarbejdskapitalÆndring i nettoarbejdskapital47600000033000000013600000012100000030000000-20000000-13000000-13600000097900000058800000078200000097100000016480000007190000009530000002000000940000001000000131000000Køb af immaterielle og materielle anlægsaktiverKøb af immaterielle og materielle anlægsaktiverKøb af immaterielle og materielle anlægsaktiverKøb af immaterielle og materielle anlægsaktiverSalg af immaterielle og materielle anlægsaktiverSalg af immaterielle og materielle anlægsaktiverSalg af immaterielle og materielle anlægsaktiverSalg af immaterielle og materielle anlægsaktiverKøb af kapitalandele i associerede virksomheder og joint venturesKøb af kapitalandele i associerede virksomheder og joint venturesKøb af kapitalandele i associerede virksomheder og joint venturesKøb af kapitalandele i associerede virksomheder og joint venturesSalg af kapitalandele i associerede virksomheder og joint venturesSalg af kapitalandele i associerede virksomheder og joint venturesÆndring i mellemværender med nærtstående parterÆndring i mellemværender med nærtstående parterModtaget udbytte fra associerede og fællesledede virksomhederModtaget udbytte fra associerede og fællesledede virksomhederModtaget udbytte fra tilknyttede virksomhederModtaget udbytte fra tilknyttede virksomhederSalg af virksomhederSalg af virksomhederSalg af virksomhederSalg af virksomhederKøb af andre kapitalandele og værdipapirerKøb af andre kapitalandele og værdipapirerModtaget udbytte fra associerede virksomheder og joint venturesModtaget udbytte fra associerede virksomheder og joint ventures-787000000-687000000-247000000-18600000012800000018200000050000004000000-13000000-28000000-6000000-500000010000001900000031000000-2000000130000000630000001180000003250000009000000040000000-10000000-200000030000001000000-513000000-549000000-12400000080000004300000043000000400000003900000024000000-56000000Afdrag på leasinggældAfdrag på leasinggældAfdrag på leasinggældAfdrag på leasinggældÆndring i gæld til realkreditinstitutter og leasingforpligtelserÆndring i gæld til realkreditinstitutter og leasingforpligtelserÆndring i gæld til investorer og kreditinstitutter i øvrigtÆndring i gæld til investorer og kreditinstitutter i øvrigtÆndring i langfristet gældÆndring i langfristet gældÆndring i bankgældÆndring i bankgæld-185000000-167000000-100000000-74000000-34000000-263000000-271000000-604000000-70000000-91000000-357000000-827000000-557000000-1021000000-567000000-103100000028000000-710000000-9000000